第213章 走为上计（一） (第1/2页)
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“走为上计”是三十六计中的最后一计。
这一计是指在敌我力量悬殊的不利形势下，采取有计划的主动撤退，避开强敌，寻找战机，以退为进。它并不是一种消极逃跑的策略，而是一种明智的战略转移。
例如，在战争中，当己方军队被敌方包围，或者面临明显优势的敌军攻击，继续抵抗可能会导致全军覆没的时候，将领选择带领军队有序撤离战场，保存实力。这样一来，日后还有机会重新组织力量，再战江湖。就像三国时期的刘备在当阳长坂坡被曹操的大军追赶，他抛却辎重，带领军民且战且退，虽然狼狈，但是保存了核心的力量，为后续的发展奠定了基础。
以下是一些历史上“走为上计”的着名成功案例：
刘邦鸿门宴巧脱身
- 刘邦和项羽的军队在关中对峙。刘邦的实力当时远不及项羽，而且项羽有诛杀刘邦的意图。在鸿门宴上，刘邦处境十分危险。他在张良、樊哙等人的帮助下，以如厕为借口，悄然离开，抛下随从车辆，只带着少数亲信抄小路返回自己的营地。这次巧妙的脱身，让刘邦避免了被项羽当场诛杀，保存了自己的力量，为日后楚汉相争的胜利奠定了基础。
晋文公退避三舍
- 春秋时期，晋楚两国发生战争。晋文公重耳曾流亡楚国时，承诺日后若两国交战，晋军会退避三舍（一舍为三十里）。当晋楚两国真正交锋，晋文公履行承诺，主动后撤九十里。这一行动一方面是兑现承诺，在道义上占据优势；另一方面也让楚军将领产生轻敌思想，晋军在退避后选择有利地形进行反击，最终大败楚军，这次战略撤退为晋国的霸业奠定了坚实基础。
“走为上计”和逃跑主义有本质的区别。
“走为上计”是一种战略选择。它是在综合考虑敌我力量对比、战场形势、长远利益等诸多因素后，主动地、有计划地进行转移，目的是保存实力，等待时机，以图东山再起。这一计强调的是在不利局面下的理智决策，撤退过程往往也比较有序。
逃跑主义则是一种消极的、没有战略意图的行为。它是面对困难或危险时，因为恐惧、失去信心等因素而盲目地逃窜，没有考虑后续如何应对，也没有整体的战略规划，只是单纯地为了躲避眼前的危险而仓促行动，往往会导致混乱和溃败。
在现代商业竞争中，“走为上计”有多种应用：
及时退出衰退市场
- 当某个市场出现衰退迹象，如市场需求持续下降、竞争过于激烈导致利润微薄或者技术革新使原有产品被淘汰时，企业可以选择退出这个市场。例如，随着传统胶片相机市场被数码相机和智能手机摄影功能冲击，柯达公司没有及时从胶片市场完全撤离，最终走向破产；相反，有些小型胶片相机企业及时退出胶片相机市场，将资源投入到其他新兴影像技术领域，得以生存。
规避恶性竞争风险
- 如果企业在某个领域面临残酷的价格战、恶意攻击等恶性竞争，且继续参与可能会造成巨大损失，就可以选择战略转移。比如，在网约车行业发展初期，一些小型网约车公司在面对大公司的低价补贴抢占市场份额时，选择退出网约车运营市场，转而与汽车租赁公司、旅游公司等合作，开展企业用车、旅游包车等业务，避开激烈的正面竞争。
战略转型
- 企业发现自身产品或业务模式在当前赛道难有突破，就可以考虑撤离当前业务方向，转向新的有潜力的领域。比如诺基亚从传统手机业务退出，转向通信网络基础设施和技术研发领域，这一战略转移使其在新的领域依然能够发挥企业在战略转型采取“走为上计”时，可以从以下几方面降低风险：
深入市场调研
- 在决定转型前，要对目标市场进行全面了解。包括市场规模大小、增长速度快慢、消费者需求变化趋势等诸多因素。例如，如果企业打算从传统服装制造转型为运动服装品牌，那就需要研究运动服装市场的细分领域，像是健身、瑜伽、户外运动等不同场景下的服装需求特点。
评估自身资源和能力
- 盘点企业现有的资金、技术、人才等资源。比如企业想转型进入人工智能领域，若自身缺乏相关技术人才和研发资金，成功的概率就会很低。企业需要清楚自己的优势在哪里，是品牌优势、渠道优势还是供应链优势，并且思考这些优势如何能在新领域发挥作用。
制定合理的转型计划
- 转型计划要明确转型的目标、步骤和时间表。例如，企业计划分阶段进入新市场，第一阶段先投入小部分资金进行产品研发和试生产，第二阶段建立销售渠道，第三阶段逐步扩大市场份额。同时，计划中还应包括预算分配，明确在技术研发、市场推广、人员招聘等各个环节的资金使用情况。
重视人才队伍建设
- 企业转型可能需要新的专业人才。可以通过外部引进和内部培养相结合的方式组建新的人才队伍。如招聘具有新行业经验的高管来领导转型，同时对原
